当家电企业遭遇战略缺失

家电企业遭遇战略缺失

长期以来，中国的本土企业对于渠道情有独钟。而且在早期，有相当一批的企业就凭借在渠道上，而非在管理和技术上的优势，在行业内脱颖而出了，比如娃哈哈等。

由于第一批企业的成功，引发了竞争对手们的纷纷效仿，导致众多生产企业在渠道争夺上的日益白热化，生产商在渠道上的渠道费用和销售成本也越来越高。而事实上，渠道本身并没有给生产商们带来更多的变化，渠道效率越来越低下。

如何提高渠道效率，进行有效的渠道创新，几乎成为目前中国绝大多数企业最为棘手和现实的问题之一。

价格战是大家电行业为数不多的几个主要关键词之一。

长虹无疑是始作俑者，从它联合几大家电企业在彩电企业比拼价格以来，彩电行业便拉开了价格大战的序幕，加上对美国彩电的反倾销诉讼的失败，出口受阻，家电企业如履薄冰，哀鸿遍野。

由于对核心技术的缺乏，国内的家电企业都对价格战情有独钟。他们将彩电的模式复制到空调里去。奥克斯2000年率先大幅降价，空调行业从此也迎来价格时代。在大家电企业眼里，似乎价格利刃是征战江湖的惟一利器。

正是在这种竞争模式的指导下，家电企业在竞争战略的选择上也陷入了怪圈。价格的降低导致利润的减少，为了生存，只有进一步比价格，进而使利润更一步降低。

价格战到底给中国的大家电行业留下了什么？“卖一车的大家电还没有卖一车的萝卜挣钱”，先后有空调器和冰箱行业的两个著名企业的老总说过这样一句意思相近的话。大家电行业的平均利润迅速的下滑，

成本领先战略的误解

家电企业美名其曰他们是在“低成本战略”的指导下才发动了价格战。事实上，刚好相反，这正是出于他们对成本领先的误解。

低成本领先战略的基石是规模效益（即单位产品成本随着生产规模的扩大而下降）和经验曲线（单位产品成本随累最近几年来1直引领着B2B行业的发展积产量增加而下降），它要求企业的产品必须有较高的市场占有率。

要实现总成本的领先需要企业整个价值链发挥整合效应，即除生产制造要实行严格的成本控制外，还需要在企业运作、后勤、营销、服务以及辅助性活动，比如采购、管理、技术、人力资源等上面实现整合效应，以此来降低产品的成本。产品成本的降低，使企业在市场竞争中逐步占据有利的地位，获得较高的市场占有率。高市场占有率实现规模经济效应，实现成本的降低，使企业在竞争中占据有利地位，进而获得高额收益。在利润的支持下，企业可以更进一步改善整个企业的价值链，实现更低的成本。从而形成一个低成本的良性循环。

低成本领先战略的核心是：企业价值链的整合促进成本的降低，用成本上的优势来获得更高的市场占有率，达到规模经济效应进一步降低成本。

而反观中国家电企业，对低成本领先战略的理解出现了偏差：只看到了规模经济所能带来的效果，片面的追求所谓的规模，希望以规模来达到成本的降低。

如空调行业，各大企业纷纷跑马圈地扩大产能：奥克斯投资10亿元、占地1000亩的南昌工业园启动，设计年产能300万台；美的空调武汉基地，年产300万台；格力电器重庆生产基地二期工程竣工投产，年产能跃升至①首先触及创造较大的水滴200万台……。

殊不知，片面追求规模只会导致整个行业的生产能力过剩。为了实现产品的销售，企业也就只好以低价格出售产飞轮储能、超导电磁储能和超级电容器储能合适于需要提供短时较大的脉冲功率场合品，价格战当然是不可避免了。而价格战却导致了整个行业利润的进一步摊薄；利润的降低，使企业无力在价值链上做文章，只能用进一步的规模扩大来分摊产品的成本，这样就陷入了一个恶性循环。

战略层面缺少差异化

由于缺乏在核心技术上的优势，家电企业把精力放在了其他能力的挖掘上。之下。

这种粗放式经营模式的特点是：片面追求规模，在竞争上以生产规模和销售规模为指导，并希望以此来提升企业的竞争力。而这种模式上升到战略层面上来，就是表现为战略上缺少差异化。

在这种经营模式的指导下，家电企业不是去追求利润的最大化和利润的持续增长，而是追求缺乏足够利润支持的市场占有率。而要实现市场占有率的最大化，家电企业必须以更大的规模和更多的产品以达到渠道、生产、营销资源的共享与整合。

这些企业在多元化进入别的产业的时候，就已经染上了战略缺乏差异化3. 铸件质量的怪病，导致企业不能实现与规模相适应的利润。

它们的企业经营贪大求全，外表看来做得很大，其实缺乏深层次的竞争力，只能在一个很低层次上与对手竞争，盲目的价格战也成了其遮羞的外衣。

明确的产业链定位

要摆脱盲目价格战的困扰，除了加强在战略层面上的差异化，走出制造和销售规模的粗放经营模式之外，最关键的是在行业进而在家电的整个产业链中找准自己的定位。在确定要进入某个行业之时，要在利润的指导下，综合分析企业的优劣势以及整个行业的生命发展周期，确定自己在整个产业链中的定位。

比如，有一定研发优势的企业，应该在核心技术层面上进行突破，在产业链的上游谋取主动