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通用汽车教训的通用性低成本策略有误区墅工

发布时间:2019-11-22 15:39:03 阅读: 来源:袜套厂家
通用汽车教训的通用性 低成本策略有误区 原标题:通用汽车教训的通用性 低成本策略有误区

  从4月7日本周一开始,通用汽车为六类型共约260万辆小型车更换启动器,原因在于车钥匙有较重的挂件时,汽车启动器会误转到停车状态,引擎熄火,防撞空气袋也失灵。类似的情况也可能在颠簸的路面或不小心膝盖碰撞钥匙时发生。从2002年有事故报告至今,因此原因撞车的事故有33起,其中13起导致人员死亡。

  第一季度的报告显示,为应付接下来的召回修理和法律诉讼,通用汽车已经预拨7.5亿美元备用金。

  这个导致熄火的装置生产成本有多高呢?美元五毛七分钱!如果消费者自己购买、调换,市场批发价格约为10美元,调换时间不到一个小时。

  正在发生中的通用汽车产品召回危机绝不只有美国汽车行业的反思价值。它的演绎过程也为中国企业提供了一系列有通用性的危机警示:问题当头,管理层整改的想法不断;危机过后,想法鲜有具体落实的。要记得:不理解生产逻辑与危机管理逻辑之间的悖论,绕一圈又回到原点。

  走出低成本策略的误区,先从认识危机隐含的“灭绝成本“开始。

  低成本策略有误区

  今年1月15日刚上任的通用汽车第一任女CEO玛丽 ·博拉(Mary Barra)已经在国会经历了两天的听证。为什么12年前就知道的技术问题,到今天才实施产品召回?国会的政治人物不会轻易放弃任何扮演“正义伸张者”的机会。通用汽车的内部调查才刚刚开始,这场危机还将延烧一段时间。

  《华盛顿邮报》的记者调查显示,在2002年至2005年之间,通用内部至少有三个部门讨论过启动器的问题。通用的零件供应商德尔福(Delphi)曾经报告这个启动器并没有完全满足60项技术指标,但采购部门没有阻止继续生产。收到消费者的报告后,技术研发部门有改进提案,改进零件每只增加0.9美元,此外还需要工具改造费用40万美元。

  一分钱节省,付出一块钱的代价。因为成本太高,技术设计部门的改进方案一直没有通过,也没有给出召回修理产品的措施。在通用汽车,似乎出事后法律和解的方法更便捷。

  在国会听证中,博拉承认,通用汽车的“成本文化”必须改变,目标是变成“用户为先的文化”。

  通用汽车启动器的召回给所有企业敲响了警钟:我们必须重新审视传统的低成本商业策略,特别要看到危机的“灭绝成本”的性质。因为追求低成本,引发危机,最后倒闭的事例已经不少,但思维定势一时还难改。

  其中最要改变的,就是30年前总结的“低成本,差异化,高关注”三大商业策略,特别是“低成本策略”。环境条件在变:随着监管部门积极作为,媒体广泛传播,社会风险意识普及,产品缺陷带来的危机再也难以“低调隔离处理”或“悄悄庭外和解”。

  这一次,通用汽车可以受2009年的第11章破产法保护,把责任推到破产之前。但是,博拉已经明确表示,要考虑对受害家庭的“补偿”。历史教训显示,诉讼成本、监管罚款、品牌冲击、销售影响等,低成本策略设计必须考虑这些新因素。否则,会有灭顶之灾。如果中国企业在欧美销售产品,危机成本更是绕不过的变量。

  设立产品安全的“政治辅导员”

  “成本文化”不应改变,只能超越。同时,靠现有的组织提升“危机意识和安全文化”效果有限。因为生产部门的组织逻辑仍然在于扩大产出、重复最佳表现、精简资源投入。相对于“成本与效率“的生产管理逻辑,危机管理遵守的是“生存与蜕变”逻辑,它要求管理者捕捉弱信号暗示的危机、对小概率事件做预判、用以十当一的投入更改错误。让生产团队同时进行危机管理,他们得左手画圆,右手画方。这种“双灵活能力”需要政治辅导,超越成本的价值观和技能辅导。

  中和成本和生存的两种逻辑,从高管团队开始,设立“政治辅导员”。负责危机管理的高管必须有“讲政治”的能力,即能够认识新形势下危机跨界蔓延的性质,能够说服内部成员看到潜在的系统危害和灭绝成本,还要能够引导外部利益相关者看到意想不到的正面社会影响。

  做安全文化“辅导员”的高管要抓纲举目,为团队提供管理的撬动点和方法。1987年,奥尼尔(Paul O’Neil)接任美国铝业总裁后,集中推行一项出乎大家意料的绩效管理:降低工伤导致的劳动丢失时间。减少工伤,它符合基层工人的切身利益;找回因伤病丢失的工人上岗时间,部门经理的表现自然提升。结果,安全生产带动经济表现,也有利于消除危机隐患。首先认识到两种逻辑之间的矛盾,其次在新的高度实施对立统一的方法,奥尼尔是榜样辅导员。

  难以显现的正面信号

  仅仅在过去30天内,美国交通安全局网页(NHTSA)上罗列的“汽车产品召回名单”就超过30个,包括欧洲和日本的品牌车。对各大汽车公司,产品召回其实是一个常态化的项目。它涉及到外部客户、内部人员(包括经销商和供应商)、政府监管部门和双方律师。虽然是同一个项目,却有四个不同的“舞台”。每个舞台有自己的“戏眼”、脚本和升帐落幕的节奏。危机管理的生手难辨其中的细腻差别,一不小心就串错场。结果,关公战秦琼,越弄越拧。

  管理也是表演,最难的一场在媒体。一旦有多起人员伤亡,国会或政治人物介入,公司与媒体之间的互动愈发诡异。在这次危机报道中,各大媒体都聚焦在“五毛七分钱成本”的启动器上,因为它最刺激眼球。其间,博拉作为第一位女总裁,就职两周内就做了其他人12年没有做的“召回”决策,通用正迈入自省自新的新时期,这个正面的信号却淹没在国会议员谴责的口水中。

  在一片嘈杂的负面新闻中插播扶摇而上的正面信号,这既要宣传技术也要沟通艺术,不容易。但危机管理者的责任就在于“传导新希望,汇聚微意愿”。

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